##你凭什么领导别人领导者必须具备愿景和精力充沛这两个条件。不过要想成为能启迪智慧、有感召力的领导者，你需要具备四项品质。这四项品质也许会出乎你的意料，但却适用于每一个想要挖掘真实自我的人。##核心观点
领导者必须具备愿景和精力充沛这两个条件。不过要想成为能启迪智慧、有感召力的领导者，你需要具备四项品质。这四项品质也许会出乎你的意料，但却适用于每一个想要挖掘真实自我的人。
核心观点
“你凭什么领导别人？”大多数高管面对这个问题都会感到不安。为什么？因为没有追随者，你将一事无成，而在这个人们掌握越来越多信息和自由的时代，获得拥趸并非易—除非你能够掌控他人的内心，思想以及灵魂。
如何才能做到这一点？除了必备的视野，精力，权威，战略方向，你还需要以下四种品质：
• 显示自己作为普通人的一面，选择性地暴露一些弱点
• 做一个“感应器”，感知不易捕捉的软性数据。这使你能够依靠直觉作出判断
• 怀着“强硬的同理心”管理员工。设身处地关怀员工的工作情况，同时给予他们最基本的帮助，留出成长空间。
• 敢于特立独行，善于利用自己的独到之处。
优秀的领导者善于“混搭”上述特质，在不同场合中展现不同的领导风格。如果不具备上述特质，你或许也可以升至高位，但是很少人会乐意追随你，你的公司也无法获得最佳结果。
实践观点
暴露弱点
没有人喜欢给十全十美的领导打工；这么完美的人，哪里需要我的帮助？因此，你应该通过暴露一些小瑕疵，向人们表明你的真性情。你可以营造一些与追随者合作的机会，强调你的平易近人之处。
窍门： 不要暴露他人看来致命的弱点（比如说，新上任的财务总监不应该显得对折现现金流量漠不关心），选择不那么重要的弱点。
展现一种可能被视为优势的弱点，例如，对工作的狂热。
情境感应器
磨练收集并诠释软性线索的能力，学会读懂“言外之意”。
罗氏公司是一家以研发为基础的健康医疗公司。其声望显赫的CEO弗朗兹·休谟就拥有感知舆论导向，理解隐藏情绪以及准确判断人际关系的能力。
窍门： 测试你的理解力：求助于你信任的导师或团队成员。
培养“强势同理心”
优秀领导能够设身处地为队员着想，并且关切员工的工作情况。同时，他们拥有“强硬的同理心”——他们不一定给予员工所有他们希望得到的，但是会提供获得成功的必要基石。
敢于特立独行
善于利用自己的独到之处，把自己同平庸之辈区分出来，并以此激励团队。拥有略显冷漠的领袖，追随者会加倍努力地鞭策自己。
窍门： 切勿过分差异化 ——你可能因此失去追随者。英国石油前CEO Robert Horto故意招摇自己出众的头脑，因此人们认为他过于傲慢，渐渐疏远了他。三年后他惨遭解雇。
利用想象力、专业知识或冒险精神这类素质把自己同普通人区分开。
如果你想让满屋的高管闭嘴，有一个小窍门—后，在场高管旋即陷入沉默，屡试不爽。 你可以问他们：“你凭什么领导别人？”过去10年间，我们为欧美的几十家企业提供咨询服务，每次我们都会问这个问题。问完之后，在场高管旋即陷入沉默，屡试不爽。
高管害怕这个问题是有原因的。没有追随者，你将一事无成。在这个人们掌握越来越多信息和自由的时代，获得拥趸绝非易事。因此，高管需要认清是什么造就了高效领导。他们必须想办法调动团队积极性，激发出他们投身于公司目标的热情并付诸行动。可惜，大部分高管并不知道该如何具体操作。这并不都是他们的错，因为市面上关于领导力的“忠告”鱼龙混杂。仅1999年，就有2000多本领导力书籍问世，有些甚至把摩西与莎士比亚包装成领导力大师。
至今还没有哪条忠告，能够一语道破领导力天机。人人都认为领导者要有远见、精力、权威与战略方向这些素质。但我们发现，能够启迪人心的领导者还应具备四项品质，它们可能是你预料之外的：
• 选择性地暴露自己的弱点。通过暴露弱点，领导者展现出他们作为普通人的一面，体现亲和力。
• 他们非常依赖直觉来选择时机与行为方式。收集和解读软数据的能力，帮助他们判断何时行动以及如何行动。
• 他们用“强势同理心”管理员工。具有感召力的领导的同理心既充满热情又现实理性。他们能够设身处地关怀员工的工作情况。
• 敢于特立独行。
如果不具备上述特质，你可能也会升至高位，但很少有人会心甘情愿追随你。
需要注意的是，我们的四项必备品质理论并不仅强调结果。我们研究并用作例证的许多领导者的确带来了过人的财务表现，但是我们的研究聚焦于能够激励他人的领导，他们能够俘虏追随者的心智、思想甚至是灵魂。这种能力并非畅行商业世界的通行证，但任何一个经验丰富的领导者都会告诉你，感召力至关重要。事实上，倘若缺乏这种能力，你几乎不可能在商业上获得成功。
我们的领导力研究耗时25年，经历了3个层面：首先，作为专业学者，我们遍览了过去100年间著名的领导力理论，最终自主开发高效领导力的实用模型（更多领导力理论发展历史，参见后文《领导力：宏大话题简明史》 ）；然后，作为咨询顾问，我们通过研讨会和对客户的观察，在世界范围内的数千名高管身上检验我们的理论；最后，作为高管，我们在自己领导的企业中检验该理论。
领导力：宏大话题简明史
从柏拉图时期开始，人们就在探讨领导力的话题。不论守旧的大型集团，或是新经济体中的创新企业，我们总能在全球各类企业中听到类似的抱怨声：好领导在哪里？我们不得不扪心自问，为什么领导力是如此引人入胜的话题？
一种解释称，当代世界存在的信仰缺失，始于18世纪的理性主义革命。启蒙运动时期，伏尔泰等哲学家在世界史中书写了极为乐观的一笔。他们认为，只要将理性思想付诸行动，人们就能掌控自己的命运。19世纪时，两种声音从理性主义剥离出来：一种是对进步的信仰，一种主张人的完美性。这比先前的世界观更为乐观。直到19世纪末西格蒙德·弗洛伊德与马克斯·韦伯的作品问世，这种乐观之下疏漏才逐渐浮出水面。
弗洛伊德是精神分析学的创始人，他认为，潜藏于人脑理智思维下的无意识，对人们客观的一部分行为负有责任。韦伯是一位杰出的社会学家，也是马克思的主要批评者，他探究了理智的界限。对他而言，一个组织面对的最具破坏性的内力是他所谓的“技术理性”，也就是放弃道德的理性。
对于韦伯来说，技术理性在一种组织结构中最极端的表现，就是官僚体制。他认为，官僚体制的可怕之处不在于其低效性，而是其高效性以及抹杀人性的能力。弗郎兹·卡夫卡的著名悲剧小说正是官僚主义泯灭人性的力证。纳粹德国高官阿道夫·艾希曼（Adolf Eichmann）曾说过一句令人不寒而栗的话，“我只不过是一名称职的官僚”。然而在韦伯眼中，官僚体制只能被魅力非凡的领导力制约。但是，在20世纪，这一观点屡屡受挫。历史中不乏在战争时期有感召力的，带动变革的领袖。与此同时，希特勒等充满个人魅力的领袖也曾犯下令人发指的罪行。
20世纪之前，人们不断质疑对理性的力量以及人类持续取得进步的能力。这种质疑声从实用与哲学角度推动了人们对领导力的强烈兴趣，以及之后领导力理论的兴起。20世纪20年代，有关领导力的研究正式展开。最初的领导力理论，也就是特质理论，聚焦于高效领导者的共性。为达到这一目的，研究者通过一系列心理学测验，权衡并量化领导者展示的领导力。但是这一努力无果而终，研究者无法识别出任何高效领导者之间的共性。特质理论逐渐被弃用，那些费用不菲的研究所得出的结论无外乎是高效领导者的身高异于平均值。
20世纪40年代，尤其在美国，特质理论逐渐被风格理论所取代。风格理论研究者发现，一团和气的民主型领导风格最具潜力，因此许多美国高管被送入训练课程培养这种风格。但是这个理论有一个缺陷，那就是它从根本上代表了富兰克林·罗斯福总统的美国精神，也就是开放、民主，精英统治的精神。因此，当麦卡锡主义以及冷战的呼声盖过罗斯福新政后，人们呼吁一种新的领导风格。突然间，所有人都追求成为冷战斗士。可怜的高管只有困惑的份。
近代的领导力研究主要聚焦于权变理论（Contingency Theory），其核心是领导力取决于特定情况。这种理论在根本上并无疏漏，但是由于生活中的权变情况千变万化，所对应的领导力类别也就多如牛毛。受到围困的高管向领导力模型求助的希望再次落空。
为了完成这一篇文章，我们汲取了各种领导力理论的精髓，并找到四种根本的领导力特质。正如韦伯所做的，我们跳脱官僚制度，聚焦于领导者的人格魅力。我们从特质理论中得到了有关缺点与差异性的品质。然而，与特质理论不同的是，我们不认为领导者拥有相同的缺点。研究仅仅表明，所有领导者都暴露些许缺陷。强势同理心由风格理论衍生而来，意在捕捉领导者与其追随者之间的关系。最后，权变理论为察言观色能力的重要性打下了基础。
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暴露弱点
选择自曝哪些弱点是一门精妙的艺术；其黄金法则是：绝不能暴露会被他人视为致命弱点的缺陷，即那些从根本上有损职业形象的缺点。
领导者暴露自己的弱点时，他们其实是在展示真实的自我；比如承认自己在周一早上暴躁易怒，承认自己做事杂乱无章，或是承认自己容易害羞。自我爆料的好处在于，人们在自愿投身于一件事情前，想看到自己的领导者并非完人。暴露弱点能够建立信任，有助于凝聚追随者。如果高管努力将自己塑造成无懈可击的完人，那就意味着他不需要别人帮忙，不需要追随者。这相当于发送了“我自己就可以搞定一切”的信号。
展现弱点不仅能创建信任与合作的氛围，还能在领导者和追随者之间建立起稳固的关系。以一位我们熟识的全球管理咨询公司的高管为例：在一次大型演讲中，他由于药物作用，无法克制身体颤抖。但因为他勇敢地展现出这一弱点，平时挑剔的观众在会后起立向他鼓掌致敬。那位高管敢于通过演讲告诉大家：我和你一样，并不完美。
展露缺陷还有助于加强一个人的真实可信度。维珍集团的创始人理查德·布兰森是位著名的商人，也是英国的英雄。他在展现自己的弱点方面极有技巧。布兰森总是无法泰然接受媒
体采访，过程中状况不断——这虽然是他的弱点，却让他显得更真实。展露弱点的意义就在于：让他人知道你平易近人，充满人情味。
展露弱点还有一个好处，领导者可因此博得公众的同情。如果你表现得完美无缺，旁人就会不断挑你的刺，这是人之常情。名人和政治家历来深谙此道，他们常有意向公众暴露一些破绽，因为他们知道，如果不这样做，报纸就会编造更糟糕的缺点。戴安娜王妃曾公开承认自己饮食紊乱，但她死后却享有盛誉，人们甚至更愿意美化她。
总之，最高效的领导者懂得如何谨慎地、选择性地展露弱点。而选择自曝哪些弱点是一门精妙的艺术。有一条黄金法则：绝不能暴露会被他人视为致命弱点的缺陷，即那些从根本上有损职业形象的缺点。比如，一家大公司的新任财务总监绝不能突然承认，自己从来都搞不懂贴现。领导者只应暴露非核心的一个或几个缺点。坦承非核心的缺陷，可以让人们的注意力从重大缺陷上转移。
此外还有一条广为人知的战略，就是选择一个可以被解读为优势的弱点，比如“对工作的狂热”。倘若领导们适当地展露部分缺点，他人对此就会不以为意，更不会对领导者带来大的伤害。但是切记下面这条忠告：如果领导者在展露弱点时表现不诚恳，他不仅无法获得别人的支持，人们甚至会报以讥讽和嘲笑。我在研究中注意到，CEO们常常假装“走神”，来掩盖自己出尔反尔或是不光彩的一面。别人不会忘掉你说过什么、做过什么，这种掩耳盗铃的做法只会令追随者逃离你。
情境感应器
有感召力的领导非常依赖直觉，他们利用直觉决定何时暴露弱点或是展现过人之处。我们称其为出色的“情景感应器”，因为他们能够像感应器一样收集并解读软数据。他们嗅觉灵敏，能敏锐捕捉事态变化的信号，听懂“言外之意”。
罗氏公司（Roche）的CEO弗兰兹·休谟（Franz Humer）就是个典型的“感应器”。他感知环境和气氛变化的能力极强，能够见微知著，发现普通人常会忽略的弦外之音。休谟说自己的这种能力拜导游工作经历所赐。休谟在20多岁时负责带领100多人的旅行团。他没有固定工资，收入全靠小费。休谟说：“我很快就掌握了从不同旅行团获取小费的门道。到后来，我可以预知自己可以从某个旅行团获得多少小费，误差不超过10%。”感知能力强的人可以轻松地感知他人的言外之意，非常精确地判断出关系的变化。
我们曾与一家跨国娱乐公司的人力资源官共事。某天，他听闻意大利的一个分销渠道出现问题，这可能会影响到其公司在全球的运营，便想方设法向身在巴黎的CEO瞒报。这时电话响起，CEO问道：“罗伯托，告诉我米兰那边怎么回事？”CEO已经察觉什么地方不对劲。可他是怎么知道的呢？诚然，CEO人脉广泛，不过很大程度上是由于他有见微知著的天赋，能够于无声处听惊雷，识别组织中未被言明的线索。
我们共事过的最出色的商业领袖都有着非常好的感知力。雷·凡·斯泰克（Ray van Schaik）就是个中翘楚，他在20世纪90年代担任喜力啤酒董事长。斯泰克为人保守又儒雅，具有解读同事和大股东弗雷迪·海尼根（喜力家族的第三代成员）的天赋。当其他高管们还在不停揣摩大股东心意的时候，斯泰克就已经“知道”海尼根要的是什么了。这种能力得益于在喜力多年的历练，但不止于此——斯泰克与海尼根个性不同且不在一起办公，但他就是能够“读懂”海尼根。
斯泰克的成功故事之下还有一个警告：领导者必须成为感应器，但感应行为也可能带来问题，因为要想精确判断团队能走多远，就必须承担失去追随者的风险。北爱尔兰的政治局势就是例证。大卫·特林布（David Trimble）、盖里·亚当斯（GerryAdams）、托尼·布莱尔等领袖，与乔治·米切尔（GeorgeMitchell）一道，为和平解决北爱问题采取出人意料的举措。这些领袖每迈出一步，都必须忖度一下，多大的动作幅度才不会让他们失去选民的支持。这与商业领域的并购活动异曲同工：除非组织领导者和谈判者能够及时说服追随者相信并购活动具有积极意义，否则所有努力与创造的价值终将化为泡影。比如，沃达丰与法国电信在关于Orange的交易中就面对这一问题（并购于1999年完成——译者注 ）。
感知能力还可能带来另一个风险。感知情境需要“投射”能力，即把自己的想法转嫁他人或它事的能力。当一个人“投射”时，他的想法可能会与事实不符。就好比一个接收所有频段的收音机，它往往音质不清，故障频出。感知情境亦如此。由于周遭的干扰，你不一定能正确解析自己的所见所闻。看到老板心事重重，你并不能就此推断自己马上要被开除。大多数技能都会有风险，感知情境尤甚。因此，感知能力必须受到现实检验的限制。即便是最有天赋的“感应器”，也需要向可信赖的顾问或是几个团队成员寻求意见，验证自己的预判。
强势同理心
如今，人人呼吁领导者必须向团队成员展示关怀。管理者带着从人际关系培训项目学来的“关怀能力”关心属下，这实在令人生厌。真正的领导者不需要培训项目教会他们如何关怀属下。他们不仅对被领导的人怀有强势同理心，也会密切关注员工的工作。
阿兰·利维（AlainLevy）是宝丽金唱片公司的前CEO。虽然他常常以一个超然世外的知识分子形象出现，但他善于缩短与追随者之间的距离。有一次，他帮助几个澳大利亚的初级唱片管理人员选择专辑单曲。在音乐行业中，选单曲是一件非常关键的工作，将决定一张唱片的成败。利维与年轻人坐在一起，满怀热情地进行选曲工作。利维加入了选曲争执，喊道：“你们这些蠢货根本不懂自己在说什么！应该先放一首舞曲！”这段故事在24小时里传遍了公司，利维也因此获得了前所未有的好人缘。人们称赞他“确实很懂如何选单曲”。事实上，他知道如何在不偏离工作的前提下，进入追随者的世界。利用铿锵有力且情绪化的语言，领导者能够向下属展示出自己的关爱。
正如这个例子所展示的，我们不认为有感召力的领导者像许多管理学文章写的那样和善。相反，我们发觉真正的领导者通过独特的方式进行管理，我们称其为“强势同理心”。强势同理心意味着给别人需要的，而非他们自己想要的，这在海军陆战队和咨询公司等组织尤为重要。这类组织中的新兵被要求做到最好，座右铭是“要么成长，要么走人”。贝廷集团（BellPottinger）CEO兼几个广告事务所的高级主管克里斯·赛特韦德（ChrisSatterwaite）明白强势同理心意味着什么。作强硬决定时，他灵活地处理了创意型人才管理难题。他说：“如果需要，我可以变得冷酷无情。不过，在共事的时候，我会向追随者们保证他们能够学到东西。”
运用得宜的话，强势同理心可以实现两端平衡：既尊重每个人，又对任务负责。兼顾两者并非易事，企业困境求生时更是如此。在艰难时刻，领导者必须给身边人无私的关怀，还要懂得适当克制这种关怀。比如，联合利华曾研制出名为Persil Power的去污剂，但却由于它损伤衣物，不得不退出市场。该产品在生产初期就曾出现征兆，但当时的CEO尼尔·菲茨杰拉德（NiallFitzGerald）站在了属下的一边。后来他回顾这件事时说道：“当时我不应介入项目，应当保持冷静客观，总揽全局并关注顾客利益。”
不过，冷静客观的关怀很难做到。践行强势同理心时，你承受的压力和苦恼比员工们更多。Calvin Klein化妆品的CEO兼总裁波拉娜·曼库索（Paulanne Mancuso）说：“有些领导力理论把关怀描述成一件毫不费力的事。事实并非如此。你必须做些违心的事，这其实很难。”你必须内心强大，才能做到“强势同理心”。
强势同理心还有一个好处——促使领导者敢于冒险。格瑞格·戴克（GregDyke）接管英国广播公司（以下简称BBC）时，他的竞争对手在节目制作上的投入远高于BBC。戴克很快意识到：要想在数字世界中持续发展，BBC就必须加大投入力度。他开诚布公地与员工交流想法。在确定自己的想法被完全接纳后，戴克立即着手重塑组织架构。虽然许多员工离职，但他让留下来的员工保持良好的工作状态。戴克将之归功于自己的强势同理心：“只要你拥有一批支持者，你就有底气做出残酷的决定。”
倾向于运用强势同理心的人，往往对人对事怀有诚挚的关切。人们越是真正关心某样东西（不管它是什么），越容易展示真实的自己。真正关心某样事物的高管会真诚交流——这是领导力的先决条件；还要向他人证明自己不是装模作样，而是真的全情投入。人们不会把自己交付给只想完成差事的高管，他们要的是一个像他们一样满怀激情地关注他人及他人工作的领导者。
勇于特立独行
有感召力的领导者还具备另一项品质：善于利用自己的特点。事实上，最大化地利用自己的独特之处，是上述四项特质中最重要的一点。
最高效的领导者会有意地表现自己的“与众不同”，以此与大众保持距离感。他们在吸引追随者向自己靠拢时，也依然会强调自己的独特性。
领导者有时会通过穿衣风格或外在形象来展现自己的与众不同。更多情况下，领导者会进一步通过展现想象力、忠诚度、专业性，甚至握手这样的细节来强调特点。所谓“不同”可以是任何一点，重要的是如何表现这些不同。可惜大多数人都不太敢于展现自己的独特性，还有些时候，人们可能要花很多年时间才能真正明白自己的独特之处在哪——在人际关系如此重要、团队形成如此迅速的当下，这是致命缺陷。
有些领导明确知道如何将自己的与众不同转化为优势。英国化学工业公司ICI的前CEO约翰·哈维－琼斯爵士(Sir John Harvey-Jones)就是佼佼者。ICI曾是英国最大的制造企业。哈维－琼斯在几年前开始写自传，英国报纸利用他的素描画像为自传宣传。画像上的他留着胡子、长发，系着扎眼的领带。人们能从那幅黑白画作中轻易地认出画中人是谁。虽然正是因为扎眼的领带和长发而没能让他当上ICI的最高领导，但他聪明地知道如何利用与众不同来展现自己的冒险精神、企业家精神，以及特立独行，告诉人们他就是独一无二的哈维-琼斯。
还有些人虽然没完全认识到自己的独特之处，但依然很好地利用了它们。比如英国的PearlInsurance前任管理总监理查德·塞非斯（Richard Surface）。塞非斯总是步履飞快，超越别人，用快节奏传达情势的紧急。
还有些领导有幸被同事指出他们的不同。BBC的格雷格·戴克说：“同事告诉我‘你总是在不完全了解的情况下凭直觉做事，我担心的是，花时间了解反而会失去机会’”。我们在研究采访中发现，大多数领导并非一开始就知道自己的不同之处。他们在做事的过程中慢慢认识并学会利用自身的独特性。罗氏制药的弗兰兹·休谟如今才意识到是他的情绪激发了大家的热忱。
本文涉及的独特性大多是显而易见的特点，领导者自己和周围同事都比较容易感知它们。有些特性更为隐蔽，但也潜藏巨大的影响力。比如，欧洲最大最成功的保险公司Legal andGeneral的CEO大卫·普罗塞（David Prosser）来自南威尔士。他并不善于交际，总是做局外人。虽然总体而言还算平易近人，但他绵里藏针的表达总能取得效果。一次酒会上，某位销售经理激动地大谈公司在交叉销售上的傲人业绩。普罗塞打断他说：“我们可能做得不错，但我们还不够好。”话音一落，一阵寒意顿时弥漫全场。普罗塞何出此言？他的本意是：“不要以为取得初步成绩你们就可以松懈！我是领导，我来告诉你们什么算成功。别忘了这一点。”他甚至还将这种含蓄的犀利用在管理团队中，督促所有人都尽职守责，不敢大意。
有感召力的领导运用独特性带来的距离感激励他人作出更好的表现。这并不意味着他们玩弄权谋，他们只是本能地意识到：如果领导者些表现出些许冷淡，员工反而会加倍努力。毕竟，领导力比的不是受欢迎程度。
当然，特立独行也有风险。一些CEO为了刻意强调距离感，过分夸大自己同他人的差别。事实上，一些领导者因此失去拥趸，这对他们是致命的。一旦距离感扩大，领导者的感知力将不复存在，他们因此会失去对属下认知与关怀的能力。20世纪90年代初期，罗伯特·霍顿（RobertHorton）任英国石油CEO。在任期内，他喜欢炫耀自己过人的智慧，给人留下傲慢和自我膨胀的印象。这种过分的差异化导致霍顿在任职3年后惨遭解雇。
践行领导力
对于有感召力的领导力，上述四项特质缺一不可。领导者应该基于个性挖掘或培养特质，绝不能机械地照搬指南——这就是那些举几个成功领导者例子的“菜谱式”商业书籍无效的原因。没人能靠模仿某位成功者而建立起领导力。因此，未来领导者面临的最大挑战是“做自己”，当然也需要掌握更多技巧。要实现这一点，你应不断深入理解本文提出的四项特质，最终形成适合自己的领导风格。记住，做好领导没有灵丹妙药，你必须依据情况作出调整。此外，结果通常很微妙。下文中知名制药企业葛兰素威康公司的CEO兼董事长理查德·赛克斯爵士（Sir Richard Sykes）的故事就是一例。
在葛兰素主管研发部门时，赛克斯对公司里的顶尖科学家作了一次年终回顾。活动结束后，一位研究者就公司推出的一种新型化合物向他提问，引发两人短暂而激烈的讨论。回答问题的环节又延长了20分钟，该研究者再次提出了之前的观点：“赛克斯博士，你还没能理解新化合物的结构。”你可以想象到此时赛克斯瞬间蹿起的怒火。他快步走到房间另一头，当着全公司科学家的面大吼道：“好吧年轻人，你倒是来给我们讲讲！”
赛克斯的故事为四项领导力特质的讨论提供了完美的蓝本。在某些人看来，赛克斯的易怒是一种不恰当的缺陷，但在当时的情境下，赛克斯爆发出的怒火显示出他对探讨基础科学的重视，而对基础科学的探究精神正是葛兰素公司的价值所在。因此，他会为此发怒恰恰证明他具备领导别人的实力。他还由此展现出自己的感知力——如果他的怒火在之前爆发，其他讨论就会被压制；在别人看来，他发怒是为了捍卫自己的信念。
这段轶事也体现出赛克斯真切关心他们和他们的工作，而这份关心就是强势同理心；最后，这个故事还体现出赛克斯敢于展示自己的与众不同。身为英国最成功的商人之一，他没有向“标准”英语靠拢，反而以自己的北方口音为荣。他身上没有典型英国人的保守和繁文缛节，而是善于用热情感染别人。像其他真正的领导者一样，赛克斯真实而自然地表现自我、与人交流。事实上，如果要对葛兰素公司一整年进行回顾，我们认为，赛克斯高明地做好了自己。
拨开迷雾
只要商业活动继续，我们就将不断提炼真实领导力的构成元素。围绕领导力的疑问有多庞杂，领导力理论就有多浩瀚。但无论研究领导力的哪一个方面，都很少有哪个命题像“如何培养领导者”这么难。四项领导力特质只是必不可少的第一步。它们归根结底告诉高管要保持真我。正如我们提供给高管们的咨询建议：“高明地做好你自己（Beyourselves-more-withskill）。”而这其实已经是最难做到的建议。
有关领导力的四种谣言
在研究与咨询工作中我们发现，高层常常对优秀领导者充满误解。以下是四个常见的有关领导力的谣言：
每个人都能做领导者
错！许多高层不具备自知之明，或者做好领导所需要的可靠性。自我认知与可靠性只是成就优秀领导者的一部分。有志者还必须具备做优秀领导者的意愿，但是许多有才华的员工对承担责任并不感兴趣。还有一些人对投身私人生活更有追求。毕竟，做老板只是工作的一小部分，工作只是生活的一小部分。
领导者总能取得商业成功
不见得。如果优秀的领导力取决于结果，那么挑选领导者能容易许多。比如，你可以从任何情况中挑选业绩最好的人做领导，但事实显然没有那么简单。在垄断性强的行业中，能够胜任管理业务的领导者就足以取得好效益，杰出领导力并非必要。但是，一些领导得当的业务反倒无法取得短期的高收益。
站在金字塔顶的都是领导者
不一定。人们长期持有这一错误观点：能够坐上领导者宝座的就是好领导。但是，某些善于操控办公室政治的领导者不用通过真正的才能就能身居高位。此外，从高管到店面，我们能够从组织的各个层面找到真正的领导者。根据定义，领导者就是拥有追随者的人，和阶层没有任何关系。类似美国海军这样高效的军事机构早就意识到了这点，他们在组织各个方面培养领导者。
领导者是优秀的导师
极少见。一些人相信，优秀领导者一定是绝好的导师，这种思想催生了一整个作坊式培训产业，它假定一个人能够在鼓舞他人的同时传授技术知识。我们当然不能排斥那些既能做好领导者又能做优秀教练的天才，但是这类人微乎其微。我们更常见到类似乔布斯的领导者，他们独特的优势在于其展望未来，鼓舞他人的能力，而非他们为人导师的能力。
罗伯特·戈费是伦敦商学院组织行为教授。加雷斯·琼斯是IE商学院访问教授，也是伦敦商学院管理发展中心学者、创新管理协会（CMA）创始合伙人。
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