大思路TheBigldea除了少数几个例外，卓越公司的所有重要决定，从收购、多元化、资源分配到定价都符合以上法则：1、品质先于价格（追求产品的差异化，而不是降低价格与对手竞争）；2、收入先于成本（公司的重心是增加收入额，不是削减成本）；
大思路The Big ldea
除了少数几个例外，卓越公司的所有重要决定，从收购、多元化、资源分配到定价都符合以上法则：
1、品质先于价格（追求产品的差异化，而不是降低价格与对手竞争）；
2、收入先于成本（公司的重心是增加收入额，不是削减成本）；
3、没有其他法则。
在 接受管理咨询时，商业领导获得的大际。这是因为咨询师低估了机遇的力量。管理大师根据表现卓越公司总结出种种商业良策，但公司良好的业绩很可能纯粹是机缘巧合。说起公司的辉煌战绩，总裁常常沾沾自喜，但他或许没有想过，这或许仅仅是因为时来运转呢？遗憾的是，每个希望成功的商业领导者都会问的几个问题，却儿乎没有人能从科学的角度给出可靠的答案：哪些公司值得学习？它们的与众不同之处是什么？我们应该如何效
我们运用统计学方法来解答这些缺乏产谨研究的问题，从上千家公司中挑选出几百家长期表现极为突出的公司，作为真正卓越公司的司的作法多种多样，但卓越成绩背后的决策只
——迈克尔·雷纳，蒙塔兹·艾哈迈德，《哈佛商业评论》2013年4月，《王者三法则》一文
2.收入先于成本：公司的重心是增加收入
公司在常年实战中累积的基本理念。我们并不的：我们甚至也不清楚他们是否在有意识地遵从上述法则，但是，这些法则能够帮助现在和未来的领导者提高成功的概率，并使公司成为持续创造几十年佳绩的公司。
超越“真理”
在过去的30年间，商业成功学的书籍和文章中最为人熟知的可能是托马斯·彼得斯（ThomasPeters）和罗伯特·沃特曼（RobertWaterman）优秀到卓越》（GoodtoGreat，2001年），当然还有很多类似的书籍。但这类作品的通病是我
就无法确信它们值得效仿。
我们有针对性地解决了运气的间题。考虑到在嘈杂的环境中找出微弱信号需要大量数录的2.5万多家公司。我们选择资产收益率作为考察公司表现的工具，因为这一指标能反映
2013年4月4期HBRCHINA佛商许论中文版1057
随着全球经济一体化的进程加快，中国已经成为全球经济发展中不可或缺的重要力量，而央企作为中国经济的中流砥柱，在全球经济舞台上发挥着极其重要的作用。但这些企业仍 然存在着核心竞争力有待加强、治理结构尚需完善、技术创新能力不足、管理水平和资源配置效率需要提升等问题。如何才能实现“培育具有国际竞争力的世界一流企业”这一目标？该从何处下手？德勤美国调研得出的《王者三法则》以及德勤中国团队的分析，恰好给出了一条可行的对标管理之路。
考虑到央企的特殊性，德勤中国团队分析了过去10年（2001-2010年）在本行业具有骄人业绩，且兼具成长性、营利性、稳定性特征的世界500强企业，我们筛选出107家与央企具有可比性的世界一流企业，整理归纳出世界一流企业管理的基础要素，供央企进行对标管理。
世界一流企业九要素
长达一年多的研究表明，世界一流企业为取得经营业绩领先的目标，主要聚焦于以下八个战略性管理议题：战略决策、领导力建设、公司治理、运营与控制、国际化、人才管理、创新管理、品牌与客户。其中，前四项是企业管理的基础要素，后四项则是当今世界一流企业角逐，进一步提升核心竞争力的重点。
我们将“经营业绩领先”目标以及上述八个战略性管理议题，一同列为“世界一流企业九要素”，中国企业可对照发现自身的问题。
1、经营业绩。 在经济和商业周期的各个阶段，世界一流企业在行业性和综合性绩效指标上均领先于同行业企业。它们在保持持续、稳定增长的同时，能很好地兼顾较高的营利性，给予股东长期稳定的回报，资产保值增值。
对于中国央企，我们就其规模性（销售收入、总资产）、营利性（净利润、资产回报率、股东权益回报率）、成长性（销售收入复合增长率、净资产复合增长率）、债务风险等方面进行了全面对比。结果显示，尽管人们常常有“行政力量催生高资产、垄断性行业高增长”的成见，但实际上绝大多数央企的资产规模、销售收入、资产回报率、股东权益回报率等指标都普遍低于国际对标平均值，而多个行业央企的平均资产负债率却都高于对标平均值。央企相对一般民营企业拥有较高的成长速度，但存在较为明显的行政手段战略整合以及资源倾斜等政策因素，与世界一流企业主要依靠市场和自身变革赢得的自然增长还有差距。资产负债率普遍比较高的事实也反应出央企融资压力相对小以及投资冲动比较大的情况。
2、战略决策。 充分发挥战略统领作用，坚守核心价值和目标，同时具有高度灵活性和适应性，这是世界一流企业的重要特征。当机遇和增长可能令其乱了章法的时候，一流企业很善于拒绝不适当的机遇和增长诱惑。只有主业精干突出，才能带动相关业务协同发展，促进布局结构优化调整，进而占据全球产业链中的高端位置，引领战略性新兴产业发展和可持续
很多央企的内部资源配置一开始就是行政操作的结果，缺少在市场竞争中的梳理和塑造过程，因此，难免会出现资源配置分散、业务交叉重叠、主业不突出、集团管控能力偏弱等问题。我们建议央企对战略决策的过程更加务实，恪守企业核心价值观，突出主业中心、剥离冗余业务；对于多元化经营，应在整合过程中关注集团管控、经营业绩管理、融资支持、利益相关者管理、风险管控、组织调整与资源协调七大方面的战略落实。而战略决策在具体“落地”过程中的商业模式选择与创新也至关重要。德勤的研究和咨询实践表明，央企不缺少资源、人才和技术，但是往往在具体的经营模式上比较粗放，我们建议央企应加强商业模式管理机制建设，不断淘汰业务组合中低效的商业模式，引入新的具备活力和前景的商业模式，进一步提升发展的质量。
3、领导力建设。 世界一流企业的领袖致力于超越现状的伟大目标，鼓励团队建立共同视野，强调信任和坚强有力的合作关系，激励员工的内心梦想，鼓励创新，催化积极变革。这类企业通常都有未来领导培养机制，充分满足战略制定需要。
在这个方面，中国央企从中层到高层，都缺乏大量既具有国际大型企业管理经验，又充分了解国情，善于把本地管理经验与最佳国际实践相结合，并在国际化道路上成功复制发展区域企业的领导人才。要成为世界一流企业，领导力战略就应该与企业的整体战略协调一致，不仅要为企业经营效益和股东价值而奋斗，还应立志于超越自我，超越现状，为全社会和人类做出某些杰出贡献。
4、公司治理。 由于公司和国情各异，世界一流企业并无一套统一的治理模式，但其基本要义均广为接受：股东（大）会、董事会、监事会、经理层理应各司其职，各尽其责，规范运作，形成科学决策、有效制衡的公司治理机制，董亊会职能强大，董事结构优化，董事会运作水平高，员工参与民主管理程度高。
在中国，虽然央企上市公司从形式上确立了法人治理结构，但由于国情的特殊性及公司治理发展历史较短，治理结构还存在诸多问题，股权集中问题、内部人控制现象、董事会与监事会及经理层之间权责不明、控股股东掏空行为等亟待解决。对于央企而言，优化企业治理结构、提高企业治理质量，是实现更大发展的重要基础性因素之一。
5、运营与控制。 在运营世界一流企业时，风险管理和管理信息化，越来越成为这些庞大组织在后金融危机时代加强控制、提升运营水平的两大重点。它们分别在保障企业稳健发展和加强信息透明度、统一企业上下级行动上起到关键作用。总体而言，这些一流企业管理方法和技术均比较先进高效，管理活动实现了风险智能化和高度信息化；内部控制健全合规，全面风险管理广泛深入；充分利用信息化手段实现全集团范围内的管理制度化、制度流程化、流程信息化，实现管控一体，协助提高科学决策的水平和速度。
虽然诸多央企也逐步建立了内部控制体系，不断加强风险控制技术，但与世界一流企业风险管理水平仍存在较大差距，主要表现在：能否跳出风险控制流程本身，与企业的管理层级及决策机制进行融合；是否能正确评价多重风险的相互影响；不同层级风险管理是否彼此隔离，风险管理综合方法是否缺失，权责界定是否明确；风险预警与应急预案是否完备。
在管理信息化方面，部分企业仍然处于重视技术应用阶段，在IT整体规划、管控、应用、基础结构与信息安全等领域差距明显，企业信息化更应向重视企业能力和企业核心商业价值的方向发展。
6、国际化。 一流企业拥有强大的国际影响力，能够以全球视野及“双赢”的开放合作心态，立足全球配置资源、人才、技术和市场等各类资源，准确定位适合自身发展的国际化模式，迅速在新兴市场占有先机。这类企业的总部拥有强大的协调与控制能力，而与海外战略配套的组织、运营、研发、人才管理、风险控制和企业文化管理等方面则执行力较强。
当前中国央企走出去的主要目标是将资源引入国内，而非对外输出商品、品牌、服务或软实力。能源及矿产资源收购与品牌开发、销售渠道建设、创新能力提升的关联度很小。因此，央企所谓的国际化发展、对外投资活动，似乎远离了促进企业改革的初衷。中国企业只有抛弃简单的资源驱动型并购，真正融入全球产业链，实现从海外贸易到海外营销、海外生产、海外研发，直至跨国经营，才能发展成为具有话语权的世界一流企业。
7、人才管理。 世界一流企业的人才管理注重量才适用、沟通协作，并能为员工提供更多跨界工作经验与机会。从结果反馈来看，员工队伍普遍结构合理、人才齐全、协调发展，知识和能力有效互补，职业化、市场化、专业化、国际化程度高，个人创造性和团队协作能够有机统一。
一流企业在人才管理体系建设中强调三个具体方面，包括人才发展战略、关键人才培育和激励机制。中国企业须知，有效的人才发展战略能够帮助企业应对人才洼地、结构性缺员、前瞻性不足等常见挑战；通过愿景沟通和目标设定，联结组织要求与个人职业发展，识别和培育关键人才队伍，方可支撑企业战略目标的实现；针对不同类型、不同成长阶段的员工，提供差异化的激励方式，这对于营造积极正向的团队氛围同样至关重要。德勤近年在中央企业咨询实践中感觉到，央企的人才流动机制是各项变革措施在落地的过程中最主要的“瓶颈”因素，即所谓“干部任免机制”，能否逐步建立市场化的人才流动机制，实现人才、干部能进能出、能上能下，是制约中央企业“做正确的事”和“正确地做事”的关键决定因素。
8、创新管理。 世界一流企业在全球范围内建立了真正与众不同的价值。这种价值无一不来自创新，包括企业商业模式的创新，以及技术创新、制度创新、组织管理创新等多个方面。只有掌握具有自主知识产权的关键核心技术，突破制约行业发展的技术“瓶颈”，才能引领行业技术进步。目前，世界一流企业更加注重创新的市场化速度及回报、创新项目的取舍与平衡，以及产业链成员的参与性。高效的科技创新成果商业化转换能力可以显著增加企业价值。
相比之下，由于科技创新的成熟度不同，中国央企面临更多挑战，尤其是创新的理念和意识不强，部分产业缺乏关键核心技术，科技进步贡献率及研发投入不足，缺乏高效的创新过程管理与控制、知识产权管理等。此外，如何向产业链或者创新价值链的上端移动，扭转低成本供应、劳动力密集型、出口导向型、低附加值、缺乏品牌的局面，也是央企必须尽快创新解决的问题。
9、品牌与客户。 品牌建设和客户需求管理关乎企业未来竞争力。世界一流企业品牌有如下主要特征：企业与产业链利益相关者之间的纽带，是信任和表里如一的标志，有切身的情感联系；品牌建设永远以客户为中心整合价值，同时强调和展示企业的独特核心价值与成功之处，注重品牌生命周期管理；围绕品牌营造企业文化，重视可持续发展及企业道德建设。
中国央企对品牌的理解还比较浅显，简单地认为品牌建设就是建设产品品牌，并没有从多个维度来分析企业品牌建设的实际内涵。同时，央企还普遍存在品牌管理能力较弱、品牌营销模式缺乏多元化、品牌创新能力不足等问题。总体表现上，尽管跻身各类榜单的中国企业越来越多，但其品牌价值和内涵仍处于较低水平。
谨防对标管理误区
在央企管理提升的整个路线中，制定分步骤的管理提升线路尤为关键，并且企业应保证每个阶段取得既定的目标和效果，逐步赶超世界一流企业。同时，在对标管理过程中，要避免出现以下误区：
1．过分重视对标过程中的精确计算，而忽略了对标对绩效的导向功能；
2．过于追求对标指标的量化，轻视定性指标的作用；
3．力图将企业管理的方方面面都进行对标；
4．认为对标管理是上级部门的事情，与我无关；
5．认为对标管理等同于横向评价。
对标管理的核心是使企业组织全方位地降本增效，帮助企业在行业内建立竞争优势。它不仅要求企业敢于借鉴、学习同行业全球领先企业的管理模式和经验，也倡导企业突破与竞争对手对标的狭隘局限，放眼其他行业一流企业可借鉴的关键能力，通过综合模仿实现飞跃式发展。此外，企业还应考虑与监管要求对标、与客户需求对标。
要做到“实时对标、人人对标”实属不易，因为传统与保守是一股巨大的力量，在企业迈向未来的时候，往往会被它重新拉回原地，中国企业如果没有尽快建立起“对变革的管理”体系，不在变中求胜、不对管理体系时常回顾与更新，必将失去持久的竞争优势。而标准化的对标体系（包括对标的定位、对象、方法、指标、效果评价等）可以帮助企业强化“变革管理”、持续优化管理的思路和方法，从而在市场快速变化的当今世界找到持久对标、不断升华的路径。
赵健是德勤北京企业风险管理服务合伙人、《对标世界一流企业》（2013年8月，经济管理出版社）一书共同编著者。
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