商界已达成这样的共识：如果我们不再专注于短期成果，而是关注长期发展，那么世界会变得更美好。然而，我们目前还找不到切实的方法来改变人们根深蒂固的陋习。我们的理念很清晰，但很多企业和组织的激励机制是变革最大的障碍。
商 界已达成这样的共识：如果我们不再专注于短期成果，而是关注长期发展，那么世界会变得更美好。然而，我们目前还找不到切实的方法来改变人们根深蒂固的陋习。我们的理念很清晰，但很多企业和组织的激励机制是变革最大的障碍。
2011年，麦肯锡公司的全球董事总经理鲍达民为《哈佛商业评论》撰文，表达了上述观点。他号召商业领袖反抗“短期主义”暴政，从而开创资本主义体系新变革。鲍达民在文中赞扬了联合利华和福特等公司，它们不再被短期股东的声音束缚手脚。鲍达民的观点称不上有突破性，但作为全球知名咨询公司的领袖，他的观点有力地支持了这种变革。
尽管这些新思想的影响力不断增强，但现实情况却不容乐观。因此在本期杂志中，鲍达民再次出山，与加拿大退休金计划投资委员会总裁兼CEO马克·怀斯曼联合撰写了《终结“短期主义”暴政》 一文。
两位作者承认，要求上市公司的CEO无视金融市场的短期压力并不现实。要引领真正的变革，长期战略的支持者要先说服养老基金、共同基金和其他大型机构投资者加入变革。如果这些机构的战略目标转变为长期收益的最大化，那么其他关键参与者——资产管理公司、董事会和公司高管也会顺势转型。
这其实涉及的是公司治理机制的变革问题。2008年金融危机后，公司治理机制的变革是《哈佛商业评论》重点关注的领域之一。在本期的特写中，哈佛商业评论出版集团编辑总监贾斯汀·福克斯撰写了《金融危机启示录》 一文。福克斯从理论层面探讨了未来公司治理机构变革的多种可能性。
而在现实领域，谁能清除“短期主义”的流毒？对此，我想借用鲍达民和怀斯曼的一句话来回答：“让理念变为行动的不二人选是世界上大型的资产拥有者，是它们为资本主义提供了必要的燃料。”
在瞬息万变、高度复杂的知识经济时代，能够有效管理情绪是成功领导者的必备素质。高效领导者不应被情绪压倒，但也不应抑制自己的感受，而要努力培养“情绪灵活性”，遵从自己的价值观，排解压力、减少错误、促进创新，清醒而建设性地处理情绪问题，进而提升工作表现。
苏珊·大卫、克里斯蒂娜·康格尔顿，《哈佛商业评论》2013年11月，《驾驭负面情绪》一文
身处要位、拥有权力，领导们总会对下属的情绪有着极大的影响。情绪感染的作用不容小觑，如果负面情绪传播开来，就会消耗团队能量、破坏公司氛围。平衡现实主义和乐观主义的关键就是：真心接受现实乐观主义的矛盾之处。从现实意义上讲，现实乐观主义意味着：坚持在任何场合的讲话都充满希望、鼓舞人心，但同时愿意在困难出现时积极面对并直接应对困难。
托尼·施瓦茨
The Energy Project 公司首席执行官
在工作上过于情绪化可能会制造诸多问题，比方说：妨碍客观分析、搞砸谈判、导致仓促做决策。但在我与领导者共事近20年后，我发现表达过多情绪，远不如表达过少情绪造成的问题多。
我们隐藏情绪是为了稳重自持、貌似坚强、并且保持距离。但实际上，如此做反将损害我们的控制力、削弱我们的领导能力，因为这样会让我们绊手绊脚。我们最后会变得言不由衷，说话拐弯抹角，这样永远无法真正理解、信服或有效沟通。
道格·桑德赫姆
领导力和战略咨询顾问
处于“高唤醒”（high arousal）状态的人往往相信冷静有助于他们表现良好，但是，如果能通过活力和激情将这种唤醒状态往积极方向引导，那就会产生更好的效果。
艾莉森·伍德·布鲁克斯
哈佛商学院助理教授
偶尔出现的恐慌、愤怒等情绪危机，并不能说明一个人的本性如何。人是多变的，组织也需要具有弹性。在一个足够包容的组织中，员工不必时刻控制情绪。
约瑟夫·巴塞特Dawn Equipment公司总裁
如果能摆脱情绪的控制并客观地观察它，你就会发现这些负面想法和情绪可能包含着重要信息，能帮你认清那些最重要的价值。
—莉萨·谢利
Essentia公司首席咨询师
我帮助客户培养情绪灵活性的方法是，给内心的负面声音起名字，比如“埃尔马”。下次负面情绪来袭时，就像对一个心情不太好的邻居打招呼一样，说句“嗨，埃尔马”，就可以该干什么干什么了。
赫娜·伊纳姆
Transformational Leadership公司首席执行官
冥想本质上是开悟：完全客观地洞察事物而不作判断。正确地客观化事物，将让你变得更为自由。
帕特里克·雷诺兹
Triton Digital公司首席战略官
身边有人怒气冲冲、破口大骂的时候，我们难免会不知所措。很多人会挺身而出、提供建议；也有人什么也不做，干脆坐着不讲话。
但其实这两种做法，都无法让对方宣泄负面情绪、回复正常、继续做事。假如下次有人在你旁边喋喋不休，不妨先找出他到底在气什么，因为如果直接问他感觉如何，对方往往会觉得你故意放低身段来安慰他，其实心态高高在上。若问对方为什么这么生气，比较不会让人觉得你在评断他。专心听对方怎么说，了解问题症结的相关细节。对方一旦把情绪发泄出来，也就能比较平静思考可能的解决方案。
马克·葛斯登
美国精神病学协会会员、企业心理医师
决策者一方面被现实难题困扰：他们无法使用传统方法，又面临公司的部分业务已经开始走下坡路或被市场淘汰的挑战；另一方面，需要他们大胆决策的机会大量涌现但又转瞬即逝。但优秀的高管不会因为这些顾虑而举棋不定。
梅琳达·梅里诺，《哈佛商业评论》2013年11月，
《拉姆·查兰谈决策：别软弱，勇敢做艰难决定！》一文
CEO们决策时面临独特的情况：决策正确与否他们责无旁贷，但他们却很少能获知真相如何。我并不是说，每个人都在向老板撒谎，但几乎所有的员工都明白，大多数时候，他们向掌权者所传递的信息，会进一步影响自己的事业进步和经济福祉。在这种情况下，“报喜不报忧”就是常有的事，以防引火烧身。
维韦克·索德
全球供应链集团董事总经理
在需要做决策时，感知敏锐度可以让领导者拨云见日、正确决策，但是，正如拉姆·查兰所言，领导者“不能忽视‘顾客’”，应该努力让员工和客户满意。
—布雷恩·李
公共设施服务销售主管
所有决策者面临的最大挑战在于，如何从纷繁复杂的噪声中挑选出最重要的事实。这种去粗取精的能力是一项非常重要的技能。
苏珊·贾格斯
运营主管
现实的不幸是，CEO队伍里大量充斥着“决策懦夫”，用拉姆·查兰的话说就是“大质量弱相互作用粒子”。他们在自我意识和薪资方面是“大质量”的，但对于员工和股东，他们所起的作用却是“弱如粒子”、“轻如鸿毛”。可以说，“决策懦夫”就是“暗物质”的重要成员。当然，董事会办公室里也还有其他“大质量致密晕状天体”。
迪帕克·赛特
迈克菲公司售前工程师
拉姆·查兰的一些观点正中下怀。作为公司创始人，我有时会特意让人们在错误的位置上多呆一段时间，因为我是蓝图规划者，我必须这样做。其他的挑战在于，如何信任并放手他人做事，使其符合公司的最佳利益。我深知，自己的做事方式和思维模式，与普通雇员是不同的。
吉尔伯特·帕甘
Lease A Sales Rep创始人兼首席执行官
决策中最大的错误不是选择工具，而是没有让正确的人参与到这个过程中，并且在环境及类型的决策中没有使用适当的流程。
迈克尔·库什曼
SCLS董事长
我认为作者阐述了一个有价值的观点，许多公司对决策缺乏足够的、甚至最基本的理解。诸如专业知识、领导力、人格等品质，对当前的招聘是非常有价值的。但是，我还没有听说过，有哪些员工是根据他所做决策的模式来评估的。
在阅读这篇文章时，我很高兴看到那些做决策的高手承认他们处在一个极端不确定和充满不可靠信息的环境中。这对我来说是一个新观点，而且是很正面的看法，因为我经常遇到一些佯装自己知道一切的决策者。要营造一个更为合适的体制，第一步就是承认它的问题。
奥斯卡·克罗斯蒂
斯特林咨询服务公司执行副总裁
领导者带领组织变革时，做出重大决策是对脑力与情绪的双重考验。如果领导者无法取舍哪些领域必须改变、哪些必须优先改变，那么，员工不得不各自定出自己的优先级，造成团队目标混乱。同时，变革带来的阵痛并不会自行消失，只会改由员工承担，结局很可能是，企业在消费者、工作量、预算等方面会频频做出错误选择。
—尼克·塔斯勒
Decision Pulse公司首席执行官
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