戈尔曼：先智商再情商

##戈尔曼：先智商再情商中国管理者在领导力方面与西方有着很大区别，而中国受众对于其情商理论有着诸多误解。他曾是《纽约时报》在脑神经科学、心理学和行为科学方面的资深评论员和撰稿人。1995年，他的《情商》（EmotionalIntelli…

中国管理者在领导力方面与西方有着很大区别，而中国受众对于其情商理论有着诸多误解。

他曾是《纽约时报》在脑神经科学、心理学和行为科学方面的资深评论员和撰稿人。1995年，他的《情商》（Emotional Intelligence ）一书被翻译成40多种语言售出了500多万本。1998年，他在《哈佛商业评论》英文版上发表了《什么造就了领导者》（What Makesa Leader，1998年11/12月刊，2004年1月重印），一时间，商业世界、社会和学界都开始谈论“同感”、“自我认知”等词汇，探讨情商对领导力的影响是不是比智商更重要。“情商”被《哈佛商业评论》英文版称之为“革命性的、颠覆研究范式的概念”，该文被收入《HBR十篇必读经典》一书。

他就是丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）。作为“全球50位管理大师”之一，他与其他管理学者最大的区别是，他将心理学和脑神经科学的前沿研究引入了管理世界，这样的跨专业视角和方向有其独特的价值。他和他的导师麦克利兰一同成为是从心理学的角度对管理学领域和商业世界做出卓越贡献的学者。

戈尔曼的早期研究集中于领导者个体的情商，比如《什么造就了领导者》、《富有成果的领导艺术》、《原始领导力：优秀业绩的潜在动力》、《唤醒你的工作热情》。之后，他将情商的概念拓展到更大的组织行为范畴，提出“社会智商”概念。2013年戈尔曼的最新作品开始关注如何将个体内心的情感与组织以及更广阔的外在世界结合在一起系统考察，重提“注意力”的重要性（《专注造就卓越领导》，点击查看摘要，全文阅读需购买）。

2013年12月，《哈佛商业评论》中文版专访戈尔曼，他在回顾个人研究的过程中，得知情商概念在中国管理界备受青睐时，戈尔曼先生感到意外和担忧，为此，他专门给中国管理者提出了独到的建议。

师从麦克利兰

HBR中文版：你为什么关注情绪和情商，并将心理学研究引入管理领域？

戈尔曼： 20世纪90年代，心理学临床医生在美国的青少年儿童中发现了情绪性行为障碍这一病征。情绪对人体产生的巨大影响让我对它产生极大的兴趣。与此同时，脑神经科学的发展，让我们能更加清楚地了解大脑的神经回路和运行方式。

这两点都指向一个显而易见的结论：承认情绪的存在，我们需要把情绪放在和理性分析同样的位置进行考察。我发现理性控制情绪的关键（ChoicePoint）就在于能够关注到情绪的存在，并冷静地观察情绪。

HBR中文版：那你的研究路径是什么？

戈尔曼：我的研究路径是从心理学的视角研究商业管理，这得益于哈佛大学的博士导师戴维·麦克利兰（David C. McClelland，美国屈指可数的几位最早对管理学和商业实践做出卓越贡献的社会心理学家之一，提出了“成就动机”的“三种需要”理论）。

在他的能力评估模型基础上，我开始对公司的领导者进行研究，发现管理者的性格能够决定他们的个人绩效和组织绩效。《情商》一书中只有一章是关于管理者，但该书获得出人意料的巨大反响之后，不断有公司请我进一步解释情商的概念。管理界希望更多地了解情商理论和实践方法，但真正知道如何在管理领域运用情商的领导者却少之又少。1995年的《情商》一书获得好评之后，1998年我在《哈佛商业评论》发表了《什么造就了领导者》，十几年来我仍然不断得到读者对该文的反馈，该文也成为下载次数最多的《哈佛商业评论》经典文章之一。但这些确实不是我当时能够想象的结果。

HBR中文版：这些积极的反馈反过来又促进了你的研究进一步发展……

戈尔曼：当管理者开始注意到我的理论时，我发现，人的认知能力——理解概念、进行逻辑分析及操作技术的能力——很重要，但这只是成功的前提；在认知水平到达一定程度后，杰出者区别于优秀者的因素就是情商。

从脑神经科学的角度，人的认知能力位于大脑皮层顶部的新皮质部位，如果仔细分析控制情绪的脑部神经回路和负责认知的“思考大脑”后会发现，当负面情绪袭来时，新皮质部位会受到很大的影响。这一发现对管理者很重要，因为他们不仅需要制定战略、管理自己，也需要管理他人来执行战略。换言之，领导者需要帮助他人进入最佳“大脑状态”，从而最大程度地发挥员工的潜能与专业技能。级别越高、工作越复杂，情商的作用就越明显。当然，情商并非一成不变的生理决定因素，任何人都可以通过训练提高情商。

最推崇愿景型领导

HBR中文版：你通过严谨的数据分析，总结出了六种领导力风格：指令型、愿景型、亲和型、民主型、领跑型和辅导型。这已成为领导力风格的经典分类法，可否简要谈一下这一研究？

戈尔曼：我们与合益集团合作的这项研究，观察、记录、分析了上千名顶级领导者如何激励直接下属、如何引领变革、如何应对危机，发现每种领导风格对组织气氛的每一个关键因素都会产生影响，并且这些影响是可量化的，我们获得了非常可靠的数据。我们发现，组织气氛绝非一种虚无缥缈的存在，而是影响组织工作环境的六种关键因素：灵活度、责任性、工作标准、激励性、明确性、团队承诺等（见图“领导力风格对组织气氛的影响” ，并参考《情商决定领导力》，《哈佛商业评论》中文版2012年10月刊）。愿景型领导力风格始终与组织气氛呈正相关，指令型和领跑型领导力风格则负相关，但后两种领导风格在组织中却很常见。

领导力风格对组织气氛的影响

我们研究了每一种领导风格对组织气氛六个方面的影响。例如，在灵活性这个指标上，指令型与灵活性的相关系数为-0.28，而民主型与之的相关系数为0.28。两种类型的领导风格对灵活性影响力相当，但方向正好相反。数据显示，愿景型领导风格对组织气氛的正面影响力最大。其次是亲和型、民主型和辅导型。这意味着，没有单独的领导风格能独当一面；所有的领导风格，至少在某个短期阶段内有其用武之地。

	指令型	愿景型	亲和型	民主型	领跑型	辅导型
灵活性	-0.28	0.32	0.27	0.28	-0.07	0.17
责任性	-0.37	0.21	0.16	0.23	0.04	0.08
工作标准	0.02	0.38	0.31	0.22	-0.27	0.39
激励性	-0.18	0.54	0.48	0.42	-0.29	0.43
明确性	-0.11	0.44	0.37	0.35	-0.28	0.38
团队承诺	-0.13	0.35	0.34	0.26	-0.20	0.27
对办公室氛围 -0.26 0.54 0.46 0.43 -0.25 0.42的整体影响

HBR中文版：你最推崇的是愿景型领导者？

戈尔曼：愿景型领导最大的特点是有清晰的远期构想和目标，且充满活力。他们能够清晰地传达他们的愿景，并将这种愿景变为公开的组织使命。在此基础上，他们会根据员工的行为是否与组织愿景相符，向员工清晰直白地给出反馈。简言之，愿景型领导会清晰地设定目标，清晰地表达并给出反馈。一旦目标和反馈都足够清晰，他们不会滥用自己的领导身份事必躬亲，而是懂得放权并给下属留有充足的空间，让他们选择目标实现方式，不过度干预。如果说指令型领导的口头禅是“按我说的做”（Do WhatISay），那么愿景型领导就是“跟着我一起来”（Come With Me）。

除了指令和战略的清晰和直白，领导力的关键还包括表达方式，这与情绪相关。如果领导者的表达内容和表达方式都是以负面的形式进行反馈，这将触发员工的焦虑感，进而影响对方的大脑认知回路——思考解决问题的能力。根据我们的实验，负面的批评辅以积极的情绪信号，如微笑，要比积极的反馈辅以负面的情绪信号，如皱眉，更能鼓舞员工。

中国管理者应提高“门槛能力”

HBR中文版：你如何评价中国企业的领导力？

戈尔曼：领导力的关键不是成为哪一类型的领导者，而是要在不同的情况下选择不同的领导力方式。中国正在世界经济中扮演越来越重要的角色，如果中国的领导者能够灵活地糅合各种领导力风格，一定能取得更佳成绩。

HBR中文版： “情商和领导力”在管理领域受到重视的关键在于西方管理的“数字人”传统，而从“霍桑实验”开始开启的“人性人”脉络则几乎没有完全主宰过管理学的话语权。但中国的商业世界和商业历史则完全不同，《情商》一书却在中国受到极大的关注，你觉得在中国，情商的概念和领导力的实践会有哪些方面需要强调？

戈尔曼：在美国，情感属于隐私。我们不喜欢“谈情”，讨论高管的情绪容易造成侵犯他人隐私的误解。而且，情商听上去比较“软”，没有指标和业绩评估来得“硬”，因为很难把情绪数据化。但在中国，指标往往不被执行，执行之后，业绩结果的数据真实性较差；加之，组织透明度较低，领导者既没有告知员工硬性战略的制定依据，也没有衡量执行战略的量化标准。

中国领导者已经非常擅长两种能力，一是他们维护长期人际关系的能力，二是“与人为善”的能力，这与儒家的“仁爱”观念有关。对中国而言，或许应该先提高领导者的“门槛能力”，也就是智商，然后再讨论锦上添花的情商。智商是成为领导者的前提条件，能够而且仅仅能够决定谁是优秀的领导者，情商则是能够成为卓越领导者的充要条件。另外，在中国，过于强调情商或许可被理解为：员工需要为了集体利益而压抑个人情绪和自我意识——这不是我的原意。