##驾驭领导力角色转换面对动荡不定的环境、快速增长的业务，企业管理者的角色不断变换，这已经成了一种趋势。在角色转换过程中，管理者需要明白自己属于哪种类型，明白新岗位的新要求。通过调研，合益集团（HayGroup）描绘了每种类型的岗位角色…
面对动荡不定的环境、快速增长的业务，企业管理者的角色不断变换，这已经成了一种趋势。在角色转换过程中，管理者需要明白自己属于哪种类型，明白新岗位的新要求。通过调研，合益集团（Hay Group）描绘了每种类型的岗位角色和每种岗位层级的具体能力要求，并以此为基础提出了领导力角色矩阵。
什么许多管理者能够在一个岗位上获得成功而在其他岗位则会失败？是人的原因还是岗位的缘故？管理者要怎样做才能避免此类问题？
作为一家全球消费品公司的新任首席财务官，约翰极富才气，并很有可能成为企业下一任首席运营官。他是一个金融奇才，曾领导公司闯过艰难的创业期，帮助公司成为行业领导者。他坚定自信、雄心勃勃、思维活跃，同时，深谙行业之道，洞悉公司之事，理解管理团队。
然而，事实并未如我们想象的那样一帆风顺。在约翰得到提升之后的几个月期间，很明显有些事情开始不对劲。他的业绩垂直下滑，挫败感显著增加。下属也认为约翰固执己见、喜欢独来独往。正如一名员工所言：“约翰喜欢慢条斯理地转换工作目标。他是很聪明，也很关注细节，以致于他在任何事上都喜欢对别人指手画脚。”
最后，因为团队成员威胁要离开，约翰还是被解职了。至此，一切损失已无法挽回。不仅使企业失去了动力和方向，对约翰以及后来那些留下来收拾残局的人员的伤害也是巨大的。即使若干年后的现在，当他们带着无奈的心情回顾这一事件时，仍然备感迷惑：究竟发生了什么？为什么一个看上去很成功的经理人会遭遇失败？当我们和世界各地的客户一起工作，帮助他们评估和开发公司的管理人才、提升他们的领导力时，我们也越来越多地听到这样的疑问。
通过对600多名高管人员的调研，我们发现，在组织中看似微小实则重大的组织人事调整会极大地改变公司的领导景象。因此，对于像约翰这样的领导角色转换过程中，无论是对个人的职业发展还是对公司的发展，都隐含着巨大风险。只有深刻洞悉这种角色变化，领导者和公司才能重新考虑如何对高管人员进行识别、开发和管理。合益集团的国际研究小组从这些详细的访谈以及我们丰富的数据库中，找到了每种类型的岗位角色和每种岗位层级的具体能力要求，并且以此为基础提出了领导力角色矩阵。
管理角色的三种类型
今天的管理角色，更加复杂多样，基本上可以划分为三种类型。
运营型角色 是比较传统的管理岗位。此类角色的管理者通过控制关键资源对经营结果直接负责。运营型的管理人员非常关注结果。他们勇于向前冲，提升业绩，敢于冒险。他们了解企业的文化、市场环境、面临的挑战和危机。他们需要有高度的自信心和灵活性，并且对事情的处理总是恰到好处。
顾问型角色 提供支持性工作。这是指在某些特定领域内提供支持性工作，例如人力资源或者计算机技术，但这些领域范围内的领导者通常很少直接对运营结果负责。顾问型的管理人员倾向于站在后台对业务运营施加影响力。他们缺少直接的控制力，因而常常运用强大的影响力和深厚的知识经验推动组织向前迈进。
协调型角色 是伴随着公司扁平化和矩阵式管理的发展趋势而出现的。他们对结果负有重大责任，但却几乎很少有直接的管控权。例如一些大型公司的区域经理，他们通过影响他人来工作。这些领导者通过将公司顾问型管理人员、运营型管理人员的能力整合起来以促进组织成功达成目标。
除了领导角色可以划分为不同类型之外，工作层面也是有差别的，具体来讲，是从工作重心（战术VS战略）、以及领域的深度（短期目标VS长期导向）两个方面考虑。如表一 所示，不同角色类型对岗位职责会有很大不同。我们还发现不同职位层级对工作能力的要求也会有所差别。一般而言，随着角色复杂性的增加，要求管理者具备更广阔更全面的领导力和影响力，需要更加正直、更加具有与该企业相契合的素质与能力。
表一领导力角色矩阵
| 表一领导力角色矩阵 | 资料来源：合益集团 | |||
| 战略层面 | 领导类型 运营型角色 | 大型的、复杂的跨国组织的 | 协调型角色 | 顾问型角色 N/A |
| 全球性 领导 | 最高层。这些跨国公司通常 是极受公众关注的、涵盖多 种技术的企业集团。 | N/A | ||
| 公司级 领导 | 领导所有业务获得成功。尤 其是指领导一个多元化企业 的不同业务块、产品线和市 场的企业最高层。 | N/A | N/A | |
| 战略 制定 | 关注全球的或者是关键的企 业目标的达成，主要是指高 级经理和销售类管理人员。 | 通过对不同资源进行协 调和指导，发展具有重 要战略意义的目标。 | 着眼于对公司成功起关 键作用的战略间的协调 与整合。 | |
| 战略 整合 | 当产品和市场发展需要现状 业务能力做出重大变化时， 关注如何达到业务目标的底 线。通常是业务部门总经理 或销售经理。 | 通过对资源进行整合来界 定并传达具体化的、可衡 量的长期计划，在这个过 程中，他们并不是直接控 制资源。 | 着眼于具有战略意义的多 个领域间的联盟与整合， 为主要业务目标的成功达 成提供建议和指导。 | |
| 战略 实施 | 对业务和销售资源进行整 合，以扩展当前的盈利能力； 确保短期和长期的市场需求 能得到满足；管理一个庞大 的运营团队，以完成指定的 远景目标。 | 通过多种资源和多个合 作伙伴之间的联合工作， 来完成具体的、可被衡 量的业务目标。 | 侧重于各个不同的却相 互关联的领域间政策的 理解与执行 | |
| 战术层面 | 战术层面 的执行 | 利用既定资源来完成具体的通过内部和外部资源以及 业务目标如销售量、成本、 质量和服务，以满足消费者 的需求。 | 合作伙伴之间的联合，在 明确的、既定的领域中完 成具体的、可被测量的目 标。 | 聚焦具体政策在 一个具体的职能 部门的执行。 |
跨越领导力角色矩阵
管理角色的不同和层级的差别应该被界定下来。然而每个不同角色所需要的素质却没有太多显著区别（请见表二 ）。在我们的研究
资料来源：合益集团
中，75％以上的成功经理人展示出较强的自信心、卓越的分析能力、逻辑思考能力，并且有很强的成就动机。他们熟悉企业文化，并将对企业文化的理解贯彻在整个工作之中。50%－75%的领导者做事果断、灵活、愿意共享信息并指导他人，为人正直。
在这些基本素质之外，不同角色对素质还有着不同的需求。如果被领导者忽视了，就容易像前文所提到的约翰那样，最终走向失败。约翰是位很好的顾问型领导。他是一个财务专家、数字奇才、注重细节的能手。但他已经很多年没有接触到公司运营了，因此他在业务和结果导向上有所欠缺——而这正是首席运营官所需要的能力。
成功的管理者认为他们之所以能成功转型，原因就在于他们调整了自己的行为模式。罗塞尔·金（RussellKing）是Anglo American公司的人力资源及业务开发副总裁，他发现这些改变和调整是如此重要——从人力资源岗位这样一个顾问型角色转变成一个重要的业务单位的负责人——成为了一个运营型角色。起初，他不得不学会相信自己的判断。“你永远不能掌握充足的数据和信息，”他说，“但是你要尽快作出决定，这样的话你就必须要果断一点。”
从一个顾问型角色转向运营型角色可能是艰难的，然而从运营型角色转向顾问型角色同样会产生问题。这样的调动虽然表面看上去可能是得到提升，但事实上却经常让人感觉是降级了。许多传统的领导权力都丧失了——大量的部下、宏观的远景、直接的控制。取而代之的是，这些顾问类角色需要他们善于理解他人、精于政治、熟悉流程，并且懂得如何去影响他人。这些调动不仅需要理解相应的岗位角色，而且还需要了解公司以及企业文化。成功进行转变的领导者往往是情感上成熟的人，他们不仅了解自己的行为模式，同时对他人的行为模式也一清二楚。
| 表二领导力素质 | |||
| 领导类型 ·象征性的领导 ·关注外部的 | 运营型角色 | 协调型角色 | 顾问型角色 |
| 全球性 领导 公司级 领导 | 高度的社会责任感 ·创建一流的团队和组织 ·在企业价值观和战略方面 拥有独特能力 ·擅长团队合作 | N/A | N/A |
| 战略层面 | ·拥有丰富的或与众不同的 素质和知识技能 N/A N/A 另外： ·高度正直、能够指导他人， 并且能够以客户为导向 | ||
| 战略制定 | ·以深远广阔的视野关注战略 擅长培养他人 ·基于对他人和组织的深刻 洞察对战略施加影响 ·富有远见卓识 | 建立人际关系的能力 强有力的领导能力 高度的组织忠诚度 鼓励员工发展并提供反馈 ·正直 | （由于该类型的角色 和层级的样本不足， 因此数据缺乏） ·深远的战略视角（了解 |
| ·灵活运用规则 战略制定 | ·为决策制定、谈判提 供信息和影响 ·善于寻求他人的支持 ·正直 | 公司在市场上的地位） ·基于对公司业务和员工 深刻理解上的非凡的技能 ·高度正直 ·在更大的组织层面上 | |
| 战术层面 | ·对团队设定较高目标 ·遵循价值观和信仰 战略实施 | ·积极主动 ·与其他协调型管理人 员相比，更愿意树立有 挑战性的目标 | 提供咨询和服务 ·是忠实组织的模范 培养和发展他人 ·勇于承担领导者的角色 ·关注服务于更广泛的 |
| ·关注业务成果 关心自己的团队，给予团队积极主动 战术层面人员相应培训支持和反馈 的执行·更愿意接受挑战 | ·反应迅速，但并不是 贵·强调对任务的成果， 而不是提供真知灼见 | 组织 ·是忠实组织的模范 ·对下属进行一对一的 管理，而非把他们当作 整个团队进行管理 处事灵活 | |
表二 领导力素质
驾驭领导力角色转换的3原则
一个领导者如何避免灾难性的后果，并成功驾驭领导力角色的不同转换呢？对此虽然没有简单的答案，但是以下3条原则还是值得我们好好考虑的。
原则1：了解岗位。 当得到提升时，每个人都明白角色会变得比以前更加复杂。而面对复杂性相似的角色时，我们往往忽视它们之间的区别。原因在于：我们并不完全了解该岗位，以及它是如何与组织相互影响的。
在转到新岗位角色之前，了解一下岗位内涵是很重要的——并不仅仅知道该岗位所要求的技能，而且还包括岗位的“大小”和“形状”。这个岗位对责任的要求是怎样的？它是侧重战略的还是战术的？它是如何影响业务结果的？
同时，要在公司的大背景下来思考岗位的内容。这个岗位与组织的其他岗位是如何相互影响的？它们之间的关系如何？业务结果是如何取得的——是通过直接控制还是通过影响他人？
虽然某些额外的努力是必要的，然而在原来的岗位上学习一些基本知识仍然不可替代。
原则2：了解你自己。 我们往往不了解到底是什么造就了个人成为优秀的领导者——可能是我们自己也可能是他人。你是哪种类型的领导者呢？是你的哪些素质帮助你成功了？而你还缺乏哪些素质？为了进一步的发展，你还需要什么？你的个人目标和职业目标是什么？你怎样看待自己？别人又是怎样看待你的呢？
例如，罗塞尔·金觉得领导一个事业部和他以往的经历不大相同。“我必须从全局着眼思考工作。人们期待我，并且要求我成为老板，并像老板一样做事。”回想起来，他说他能够成功转型的关键在于自信、对于自身和组织的理解，“我了解自己，并且对环境非常敏感，从而使我能够及时调整自己。”
越来越多的企业开始关注岗位和候选人能力之间的匹配问题。
原则3：仔细评估并把握领导力角色的转换。 一旦了解自己和岗位要求，你就能更好地评估担任新的岗位角色的风险。虽然没有一整套对应的法则，但有一点却是非常重要的：在层级方面，不要一次跨越太多层级；也不要一步跨向另一个完全不同的岗位角色。这并不是说不能一下子迈几步，只是说：这样做风险极大。正如一位经理人所说：“这就好比在拉伸一个松紧带。你不知道在哪一点它就被拉断了。”看看下面的例子吧，一家全球制造企业的技术主管被提升为一个大事业部的负责人。虽然她是一个非常成功的顾问型领导者，但是却几乎没有管理多方面业务的实际经验。她不知道怎样培训员工，也不清楚公司的复杂性，糟糕的是，她常常关注于她最初的兴趣点——技术。尽管这只是一类角色的转变（从顾问型转向运营型），职位也只提升了一级（从提供战略建议转向战略制定）。但是，她的处境真是举步维艰。
幸运的是，她很快就意识到了她的局限性，于是和她的培训师一起制定了一项全新的培训计划。这些课程对降低风险的作用是显而易见的。发展哪些方面的素质以及能力取决于个体以及岗位本身——它可能是一些短期的项目管理、培训，或者是相对简单的技能训练。
当谈到领导人的选拔时，许多公司把大部分甚至是全部的精力放在要选拔的候选人身上，几乎不关心岗位本身的要求。现在，越来越多的企业开始关注岗位和候选人能力之间的匹配问题，正在采取各种办法界定岗位要求，同时评估适合该岗位候选人的相应素质和能力。很显然，岗位角色和能力之间更好的匹配能够让企业在各个层面上都能够更有效地对人才进行识别、甄选、培养和提升。通过理解岗位层级和要求，公司能够为一个具体的岗位选择更合适的人才，这些认识同样能帮助公司管理人才的职业生涯规划，让组织的领导者们在职业转换时能够朝着自己的目标方向稳步前进。
更好的人岗匹配意味着更高的绩效。 尽管关于领导力的研究仍在继续，但现有的知识和工具能帮助领导者在充满艰辛的征途上，轻松驾驭领导力的“航船”驶向成功的彼岸。通过更加仔细的评估、分析和理解人与岗位的匹配度，领导者和他们的公司都能选择、开发、管理和提升正确的优秀人才。这样做的结果是，他们不仅能降低风险，而且可以保证公司的高绩效。
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